Ne pas céder à la fatalité et être imaginatif pour s’adapter aux mutations des modes de consommation. Cette volonté affichée de faire bouger les lignes pour faire face aux difficultés traversées par la coopération et le vignoble, jugées plus conjoncturelles que structurelles, a soufflé sur l’assemblée générale de la Fédération des coopératives vinicoles de Champagne…
Invitée d'honneur de l'assemblée générale de la FCVC, l'économiste Maryline Filippi, spécialiste des coopératives agricoles, a livré une analyse structurelle des entreprises coopératives en évoquant notamment la théorie de l'économiste américain Michael Lee Cook sur le cycle de vie de ces structures.
"Cette théorie nous apprend que rien n'est figé et que la coopérative évolue constamment. A l'origine il y a un projet commun de regrouper une offre qu'ils vont essayer de mettre en marché. Une deuxième phase apparaît quand il faut décider du mode d'organisation de l'entreprise avec ses compétences internes et son positionnement concurrentiel. Après il y a une période de forte croissance dès lors qu'on a trouvé son marché, développé son activité et créé de la valeur. Puis à plus ou moins long terme se pose la question de la cohérence de l'action avec le projet initial, d'autant que de nouveaux adhérents ou administrateurs font leur entrée. Partagent-ils le projet initial ?
C'est alors que, selon Cook, des dissensions peuvent apparaître. Des adhérents ne se retrouvent plus dans le projet d'entreprise et commencent à le manifester. Ils peuvent par exemple ne plus participer aux assemblées générales ou bien exprimer publiquement leurs désaccords. Ils rentrent en contestation avec leur organisation et cela à deux conséquences : une bonne car les coopératives étant des entreprises de personnes, il y a des discussions et des négociations pour déboucher sur des décisions. Comme celles-ci sont prises collectivement, cela renforce la coopérative pour continuer le projet.
Mais cela peut aussi déboucher sur des désaccords profonds voire des conflits d'intérêts et au final une perte d'adhésion ou une sortie individuelle ou collective. Quand on perd en efficacité collective, il faut rapidement que la coopérative ait la capacité d'identifier le problème et de se remettre en question et en discussion."
Se pose alors la question de la gouvernance de la coopérative avec un enjeu majeur : la cohérence entre les acteurs.
"Les associés coopérateurs vont déléguer à un conseil d'administration, à un président le pilotage de l'entreprise. La question est de savoir si les délégués sont bien représentatifs de la diversité et s'ils restent connectés avec leurs mandants. Ce qui différencie profondément la coopérative d'une entreprise classique c'est la propriété capitalistique mais aussi le service que l'on doit rendre aux adhérents. Or, les attentes des adhérents changent et il est nécessaire, comme cela se fait dans beaucoup de coopératives, de mener des enquêtes pour identifier ces nouvelles attentes.
Dans une société coopérative on construit un outil trans-générationnel, une notion qui renforce l'engagement coopératif au niveau du collectif. On partage un projet et une vision. Cela passe de plus en plus par un service personnalisé à rendre à l'adhérent qui attend un conseil adapté. Il ne faut pas oublier que la compétence de l'adhérent a également évolué, les services qu'il demande n'ont plus rien à voir avec ceux proposés il y a quinze ans.
Entre adhérents et coopératives il doit y avoir une relation réciproque, et pour cela il est nécessaire de maintenir un lien solidaire fort à tous les niveaux. Les coopératives de Champagne doivent pour cela rester exemplaires."Union Champagne sous la pression et les convoitises
Bientôt sexagénaire, l’union de coopératives basée dans la Côte des Blancs s’appuie sur son pouvoir d’attraction pour contenter aussi bien ses adhérents que ses partenaires.
